Issues Management
    
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Der Begriff Issues Management wurde erstmals im Jahre 1976 von dem US-amerikanischen PR-Berater W.Howard Chase geprägt. Ausgangspunkt war für ihn die ständig zunehmende Verstrickung von Organisationen und Unternehmen in soziale Konflikte und die daraus erwachsenden Gefahren. Ein Unternehmen solle sich in diesem Zusammenhang nicht in die Abhängigkeit von Anspruchsgruppen begeben, sondern habe das Recht und die Pflicht, selbst in den öffentlichen Meinungsbildungsprozeß einzugreifen, Themen identifizieren und an deren Lösung mitwirken. Ihm ging es bei seiner Begriffsschöpfung um eine Neukonzeption von Public Relations, eine Erweiterung des Aktionsradius. Issues Management definierte er so: „Issues Management is the capacity to understand, mobilze coordinate and direct all strategic and policy planning functions and all public affairs/public relations skills towards achievement of one objective: Meaningful participation in creation of public policy that affects personal and institutional destiny.” (zitiert nach: SCHAUFLER / SIGNITZER 1990, S. 31)

Issues Management ist also ein Verfahren, daß die Beobachtungs- und Informationsverarbeitungsfähigkeit einer Organisation gewährleistet und so zur Bewältigung von Ungewißheit und Risiko beiträgt. Durch die frühzeitige Identifikation von kritischen Themen und Ansprüchen von Stakeholdern, die den Handlungsspielraum eines Unternehmens zu beeinträchtigen drohen, schafft Issues Management die Voraussetzung für eine aktive Auseinandersetzung mit diesen Issues. An diese Frühwarnfunktion schließt sich die Entwicklung von Strategien zur Beeinflussung des öffentlichen Thematisierungsprozesses oder, falls dies nicht möglich erscheint, zur Anpassung der Organisationspolitik an. Der Prozeß des Issues Management wird unten genauer erläutert. „Grundlegendes Ziel dabei ist es, einerseits unangenehme Überraschungen bzw. Konflikte, die sonst mit diesen Isues verbunden wärn, zu vermeiden, andererseits aber auch Chancen, die Issuess mit sich bringen können, zu nutzen.“ (LÜTGENS 2002, S. 81)
Issues Management tut also drei Dinge (vgl.: COATES u.a. 1986, S. 2):

·        Identifizierung, Beobachtung und Analyse sozialer, technologischer, politischer und ökonomischer Kräfte und Trends, welche das Unternehmen beeinflussen könnten

·        Interpretation und Definition der daraus entstehenden Implikationen und Optionen

·        Auswahl und Implementation von Strategien, um mit diesen Issues umzugehen

Damit unternimmt das Konzept von Issues Management den Versuch, die PR als strategisches Instrument der Unternehmensführung zu positionieren. Das ist der Grund, warum das Verfahren einerseits als „one of the key phrases“ der Public Relations gelobt, andererseits aber als „alter Wein in neuen Schläuchen“ qualifiziert wird, weil die  strategische Rolle der Kommunikationsfunktion in Unternehmen doch von je her seitens der PR eingefordert wird. (vgl.: RÖTTGER 2003)

Konsens besteht dahingehend, daß der Begriff mißverständlich ist, weil ein Issue und der dahinterstehende öffentliche Meinungsbildungprozeß natürlich nicht gesteuert, sondern bloß beinflußt werden kann. „From the very beginning, those who pioneered the development and definition of issues management considered it to be am a management process concerned with public policy foresight and planning for an organization in the private sector. It is not the management of issues through the public policy process in our democracy or the management of the public policy process itself. Not even the most powerful person in the world, the president of the United States, can do that.” (EWING 1997, S. 173)

Chase hat das Issues Management nicht erfunden, auch wenn er den Begriff geprägt hat. Es ist vielmehr in der unternehmetrischen Praxis historisch aus den Feldern Öffentlichkeitsarbeit, Lobbying und strategischer Planung gewachsen. War die PR zunächst auf die Medienarbeit beschränkt, so rückte sie in den 60er-Jahren durch ihre Kombination mit dem Lobbyismus-Aktivitäten zur Funktion von Public Affairs näher an den operativen Bereich, da das Top-Management hier stärker an den Entscheidungen beteiligt war. Die Verbindung der Public Affairs mit der strategischen Planung zum Issues Management wiederum bedeutete seit Mitte der 70er Jahre die Einordnung in die strategische Unternehmensführung. (vgl.: EWING 1997, S. 173 ff.)

Siehe dazu auch diese aus EWING 1997 entnommene Grafik.

Die drei Pole Öffentlichkeitsarbeit, Lobbying und strategische Planung begründen außerdem die verschiedenen Ansätze des Issues Managements, die im nächsten Kapitel erläutert werden.

Die Entstehung des Konzeptes Issues Management aus der US-amerikanischen Praxis bringt das Problem mit sich, daß die Erkenntnisse nicht ohne weiteres auf die deutschen Verhältnisse übertragbar sind. Gerade die Kernelemente Lobbying, governmental relations und public affairs sind von den Besonderheiten des politischen Systems der USA geprägt. Dort sind die Verhältnisse von Interessengruppen, Politik und Verwaltung ganz anders. (vgl.: BOEHNCKE 1997)

 



 

 Copyright Dirk Fischer