Issues Management
    
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Die Akteursdimension umfaßt die Personengruppen, die als issue-raiser hinter der Sachdimension stehen.  Diese sind aus zwei Gründen wichtig: Einmal stellen sie automatisch eine Zielgruppe des Issues Managements dar. Weiterhin ist aufgrund der engen Verbindung von Issues und Stakeholdern, die bereits unter Sachdimension festgestellt wurde, eine Analyse der Akteurdimension entscheidender Bestandteil der Issue-Analyse. „Im Mittelpunkt der Akteursdimension des Issues Management-Konzeptes stehen grundsätzlich Personen, die – aufgrund ihrer Beziehung zu einem Unternehmen bzw. einer Organisation – ein gemeinsames Interesse an einem bestimmten Sachverhalt haben, sich dessen aktiv annehmen, d.h. es zum Issue machen, um dadurch eine ihren Interessen zuträgliche Lösung zu erreichen.“ (LÜTGENS 2003, S. 38)
Wie kann nun die Öffentlichkeit aus Sicht des Unternehmens in Teilöffentlichkeiten strukturiert werden? Hier gibt es mehrerer Ansätze.

Organisationstheoretische Sicht:
Teilöffentlichkeiten sind die Gruppen, mit denen ein Unternehmen bei der Verfolgung seiner Ziele in Kontakt oder Konflikt gerät. Diese sogenannten Bezugsgruppen lassen sich dann nach den Kontaktfeldern gliedern. Im Ergebnis erhält man dann eine Grafik wie die folgende (AVENARIUS 2000, S. 181):

Eine Teilmenge der Bezugsgruppen sind die Anspruchsgruppen. Darunter sind diejenigen Teilöffentlichkeiten zu verstehen, zu denen Abhängigkeitsbeziehungen im Sinne von Leistung und Gegenleistung bestehen und die deshalb die Ziele eines Unternehmens beeinflussen können. Typische Beispiele sind Mitarbeiter, Anteilseigner, Kunden und Lieferanten.

Stakeholder vs. Shareholder
Die Anspruchsgruppen werden auch als Stakeholder bezeichnet.
Viele „Stakes“ der Anspruchsgruppen sind außerökonomischer Natur. In diesem Zusammenhang steht die Diskussion um den sogenannten „Shareholder value“. Diese Position postuliert den Unternehmenswert und damit das Interesse der Eigentümer als oberstes Unternehmensziel. Demgegenüber wurde versucht, mit Stakeholder-Value eine Gegenposition aufzubauen, welche das Ausbalancieren der Interessen der Anspruchsgruppen als Aufgabe der Unternehmenspolitik ansieht, wobei die Shareholder eben nur eine Gruppe unter allen Stakeholdern ausmachen. Die Vertreter des Shareholder-Value Ansatzes entgegnen dem, daß damit bloß unökonomische Diversifikationen und Überinvestitionen in schrumpfende Sektoren gerechtfertigt würden, die im kurzfristigen Interesse der Stakeholder lägen. Dadurch leide aber die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens was zu Übernahmen und radikalen Umstrukturierungen führe. Die Orientierung am Shareholder Value sei langfristig auch im Sinne der Stakeholder. (RAPPAPORT 1999, S. 1 ff.)

Tatsächlich wurde die Diskussion um das Stakeholder-Management zu eine normativen Thema, mit der Frage nach der Legitimität von Interessen im Mittelpunkt. Eine dem Shareholder Value entsprechende Nutzengröße ist wegen der Vielzahl der Gruppen und Ansprüche gar nicht zu ermitteln.

Corporate Reputation
Vielmehr ist die Gegenüberstellung von Shareholdern und Stakeholdern im Sinne der Frage: „Muß man Shareholder Value opfern, um Interessen weiterer Stakeholder auszugleichen?“ gar nicht sinnvoll. Denn ein Unternehmen kann ohnehin nur dann langfristig seinen Marktwert erhöhen, wenn es keine großes Mißverhältnis gegenüber den Erwartungen der Anspruchsgruppen zuläßt. (LIEBL 2000, S. 26 ff.) 
Das verdeutlicht das Konzept der „Corporate Reputation“: Reputation als das Resultat öffentlicher Wahrnehmung eines Unternehmens, wird als Teil des Unternehmenswertes betrachtet. Gerade bei feindlichen Übernahmen zeige sich, daß die Corporate Reputation bis zu 50% des Unternehmenswertes ausmachen kann. (VON WARTBURG, 2003)

Für das Issues Management sind natürlich die Anspruchsgruppen als potentielle "Issue Raiser" interessant. Grafiken wie die obige eignen sich als Stakeholder-Landkarten deshalb für die Issue-Identifizierung, weil sie den Untersuchungsfeld abstecken und nach inhaltlichen (Politik, Wirtschaft, Gesellschaft etc.) oder  geographischen gliedern. Der beschriebene Ansatz erlaubt aber keine Aussagen über die Beziehung zwischen Teilöffentlichkeit und Unternehmen. (LÜTGENS 2002, S. 39 ff.)

Linkage-Modell
Dem versucht das Linkage-Modell abzuhelfen, indem die Art der Beziehungen charakterisiert wird. Dabei unterscheidet man vier Arten von Verbindungen:(LÜTGENS 2002, S. 41 f.)

  1. Ermächtigende Verbindungen zu Gruppen, die Rahmenbedingungen gestalten können, wie etwa Politik und Behörden

  2. Funktionale Verbindungen zu Teilöffentlichkeiten, die dem Unternehmen Input geben oder seinen Output nutzen.

  3. Normative Verbindungen mit Anspruchsgruppen, welche die gleichen Probleme vergegenwärtigen oder die gleichen Werte teilen.

  4. Diffuse Verbindungen zu informellen Anspruchsgruppen, die nicht organisiert auftreten und lediglich durch gemeinsame Merkmale locker verbunden sind.

Situative Theorie der Teilöffentlichkeiten
Aufgrund der letzten eher vagen Kategorie wird deutlich, daß auch der Linkage-Ansatz nicht erklären kann, wie einzelne Personen sich eines Problems bewußt werden und sich in Gruppen zusammenschließen, um Ansprüche anzumelden. Genau das ist aber für das Issue Management entscheidend, gerade wenn aufkommende Issues frühzeitig identifizieren will.

Der situative Ansatz fußt auf der Erkenntnis, daß Probleme situativ entstehen und damit die zugehörigen Teilöffentlichkeiten. Grundig schreibt treffend: "To say that attitudes are situational means that people may evaluate your organization favorably in some situations, such as its performance in producing a quality product, but unfavorably in other situations, such as its records on air pollution. They will not have one broad attitude towards your organization on all issues." (AVENARIUS 2000, S. 183) Das korresponidert im übrigen mit dem, was oben über Issue-Orientierung und Akzeptanzkrise gesagt wurde.
Nach dem Aktivitätsgrad werden vier Typen von Teilöffentlichkeiten unterschieden:

  1. nicht-existente Teilöffentlichkeiten

  2. latente Teilöffentlichkeiten

  3. bewußte Teilöffentlichkeiten

  4. aktive Teilöffentlichkeiten

Dieser Aktivitätsgrad bestimmt sich wiederum durch drei bei den Individuen erhebbare Variablen:

  1. Problemwahrnehmung

  2. Restriktionsempfinden

  3. Betroffenheitsgrad

Mit diesen Variablen läßt sich ein dreidimensionales Koordinatensystem aufspannen. Bei jeweils zwei Ausprägungen (hoch, niedrig) ergeben sich acht Kategorien von Teilöffentlichkeiten (GIGER 2002):

  • 1+2: Aktivismus (hohes Problembewußtsein, niedriges Restriktionsempfinden)

  • 3+4: Routine (niedriges Problembewußtsein, niedriges Restriktionsempfinden)

  • 5+6: Resignation (hohes Problembewußtsein, hohes Restriktionsempfinden)

  • 7+8: Fatalismus (niedriges Problembewußtsein, hohes Restriktionsempfinden)

Anhand des Betroffenheitsgrades läßt sich dann einschätzen, ob diese Gruppen sich aktiv oder passiv verhalten.

Der Aktivitätsgrad und damit auch die Organisationsfähigkeit nimmt mit steigender Problemwahrnehmung und -involviertheit und sinkendem Restriktionsempfinden (d.h. dem subjektiven Gefühl, nichts tun zu können) zu.
Somit wird klar, daß sich Anspruchsgruppen und Issues simultan entwickeln: Ohne ein Thema kann sich keine Teilöffentlichkeit bilden. Ohne Problembewußtsein und subjektivem Betroffenheitsempfinden wird aus dem Thema kein Issue.
Bei Nicht-Teilöffentlichkeiten ist keine der drei Variablen meßbar. Da bereits geschildert wurde, daß unternehmerisches Handeln immer weitere Bereiche tangiert, ist von der These auszugehen, daß diese Gruppen seltener werden.

Bezüglich des Issues Managements hat die situative Theorie der Teilöffentlichkeiten den Vorteil, daß sich anhand der drei Variablen messen läßt, ob und welche Gruppen sich Themen annehmen und welche Issues sie damit schaffen. Somit kann die Bildung von Issue-Raisern nachvollzogen werden.
Weiterhin wird durch die Variablen auch das entweder aktive oder passive  Kommunikationsverhalten bestimmt und bildet damit die Grundlage für entsprechende Kommunikationsangebote im Rahmen des Issues Managements. (LÜTGENS 2002, S. 44 ff.)